內容來自窮奢極欲
全聯全台超過1000家店面，市佔率高達6成，每年營業額約台幣1450億元。
全聯在今年10月宣布以130億台幣併購全台第三大量販店大潤發。
就超市來說基本上全聯獨霸，市佔率約達到60.9%，其他像家樂福超市或美聯社只能分到40%，至於量販店最強的是好事多 Costco 市佔率約43%，第二名的家樂福是32%，第三名的大潤發是11.7%。
零售商賺最多錢的是7-11市佔率約46%，第二名的是22.5%的全家，而全聯是市占率最高的企業。
其實在去年底大潤發就已經在開價兜售，當時的買家有遠東企業，和超商業第二名全家，還有全聯，但因為大潤發開價太高，所以還找不到買家，全聯的林敏雄說大潤發和家樂福都找過他，因為他們都要賣，所以代表這不是一個好行業。
原本以為林敏雄對這個生意沒興趣，後來才知道這是他談生意的高招，所以他是想要用家樂福來對大潤發殺價，約2個星期後全聯和大潤發就成交了，林敏雄這一個併購就可能在營收上超越７－１１。
１９７４年行政院為了改善公教人員的生活，由國防部成立專門販賣福利品的『軍公教福利中心』，為何說是福利品？因為這裡賣的東西只有一般通路的７到８折，只要有公務人員的身分都可以來此享受低價折扣。
過了大約１０年，行政院把這項業務從國防部轉到公教人員組織消費合作社，所以全聯社這個名字就是這樣產生，大家都知道因為國營對經營企業不在行，所以又過了１０年，決定讓全聯社轉民營化，此時就造就了全聯盛世的人出面接收了，他就是現在的董座林敏雄。
林敏雄從小家裡務農，相當貧困，他是半工半讀才從台北商專夜間部畢業，畢業後他在台北企銀當職員，但野心勃勃的他發現，當時台灣的房地產業很好賺，於是放棄穩當的銀行工作。
跟朋友一起往建商之路邁進，成立元立建設，結果一飛衝天，一直到現在都還是台灣知名的大建商，像是周杰倫６億的豪宅也是元立的建案。
在林敏雄接手全聯的時候，已經是資歷超過20年的建商老董，外界當時很好奇為何他要接下這個爛攤子，那時候全聯在全台只有60幾家店面，財務方面虧損連連。
林敏雄接手後先是把全聯改成『全聯福利中心』，接著選擇最艱難，但也是通路業最不敗的路線，拚低價和快速擴張。
以前全聯確實很低價，他的手法是，一般供貨商在進貨到賣場前，需支付上架費，但全聯沿用早期『軍公教福利中心』的寄賣制度，要求廠商直接把上架費扣在商品定價，所以他們能拿到比其他家超市更便宜的商品，踩穩進市場的第一步。
至於擴張部分是因為林敏雄的建商背景，才讓他不怕砸錢，就算虧損也要全力展店，起初他的策略是『鄉村包圍城市』，也就是大量的在鄉下開店，這樣做有2個好處：一個是鄉下競爭對手少，其他超市都沒意願下鄉，另外一個是地租便宜，跟都市相比差了很多倍。
但因為當時競爭對手少，獲利反而沒有落後都市太多，造就高水準的的單店業績，除了自己花錢展店之外，最快的方式就是併購，這也是所有專家眼中全聯致勝的關鍵。
從2004年至今，林敏雄已經陸續併購楊聯社、善美的超市、松青超市、白木屋食品，和最近的大潤發。
所以全聯能成功，是跟林敏雄路線的正確有很大的關係，他挾帶雄厚資產踏入零售業，比一般人更敢玩低價戰和擴張戰，還有在商場打滾多年的經驗，也讓他能多次精準執行併購案。
以下這幾點才是他們能成功的關鍵：
第一全聯靠低價和展店成為超市界一方之霸，而當時他們也面臨了其他超商一樣害怕的問題，就是停止成長，當時全聯平均單店業績下滑，和雜貨店式的超市，顧客群受到限縮，所以他們請徐重仁來當總裁。
因為徐重仁就一手打造7-11的人，就當年讓7-11連續虧損7年轉虧為盈的人，被稱為通路教父，他有許多成功的技巧：如更改店面形象，增設現烤麵包和現煮咖啡，拓寬走道和降低貨架，在門口擺上比較吸引人的生鮮蔬果，而不是過往的乾貨折價商品，另外也推出幾個行銷方案，和料理包等。
雖然他當年幾個爭議事件而下台，但他確實給了全聯新的方向，更重要的是他把統一團隊帶進全聯，緊接著謝健南，他是徐重仁過去的左右手，他目前是全聯福利中心的副董事長。
第二是行銷：全聯陸續推出很多成功的行銷案，如全聯先生，還有找來全台頂尖的行銷公司奧美，打造出多次成功製造話題的臉書小編團隊，現在全聯的粉專有130萬粉絲。
第三是強打生鮮，雖然有些人會質疑全聯的生鮮的品質，強打生鮮讓他拉開跟其他超市的差距，這是林敏雄奠定下來的，他認為生鮮是超市的帶路雞，他也砸錢推動農產品檢驗，價格是同業定價的8折出售，還帶動其他商品成長。
台灣的零售業進入一個新的戰局，從大潤發後轉向家樂福，最有機會拿下家樂福是統一和遠東集團，另外電商巨頭 Momo 也列入競爭者。
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